一、独立董事制度的缘起

　　独立董事是指不在公司担任董事之外其他职务，并与公司及其大股东之间不存在可能妨碍其独立判断的利害关系的董事。独立董事制度最早源于美国，随后在其他市场经济国家中得以确立。事实证明，独立董事制度对于提高公司决策过程的科学性、防范经营风险，预防公司“内部人控制”、“大股东操纵”现象，强化公司治理的民主机制，维护中小股东和其他关系人利益方面发挥了积极作用。

　　1993年，青岛啤酒发行H股，按照香港证券市场的规定设立了两名独立董事，成为中国第一家设立独立董事的境内公司。1997年，证监会发布《上市公司章程指引》，首次提及“公司根据需要，可以设立独立董事”；1999年，国家经贸委和证监会联合发文《关于进一步促进境外上市公司规范运作和深化改革的意见》，首次明确要求境外上市公司设立独立董事；2000年，国务院办公厅转发《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》，正式提出“董事会中可以设立非合同股东且不在公司内部任职的独立董事”。独立董事制度由此而在国有企业改制中得以正式推行；2001年，证监会发布《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，要求至2003年6月30日前，各上市公司董事会成员中，独立董事不得少于1/3。据证监会统计，截至2003年6月底，在沪深证交所上市 的1250家公司，已有1244家配备了独立董事，独立董事总人数已达3839人。至此，中国的独立董事制度开始全面推行。

　　二、独立董事制度实施过程中存在的主要问题

　　独立董事制度兴起的初衷是为了抗衡上市公司内部人控制、大股东操纵董事会，中小股东利益得不到保障的现象。现代公司治理结构中，董事虽然由股东选举产生，但公司的高层管理人员（如总经理）和董事成员的提名直接受控于大股东，而现有的高层管理人员和内部董事又将对董事的提名产生影响，这就使得以大股东和高层管理者为核心的利益集团拥有董事会的絶对控制权，从而使董事会丧失了监督权和科学决策的机能，处于“失灵”状态，这就是普遍存在的所谓“内部人控制”、“大股东操纵”现象。

　　上世纪八十年代，国际上一些著名的大型公司因财务问题相继倒闭，伦敦几家研究机构于1992年提交了一份名为《社团法人财务管理概述》的报告（即著名的“凯得伯瑞报告”），该报告除明确指出，公司董事长和总经理应由二人分任，特别提倡要广泛吸收独立董事进入董事会，该报告提出的“最佳经营准则”中提出“董事会中应有足够多的有能力的非执行董事（独立董事）”，使他们的意见能在董事会的决策中受到充分重视。独立董事的监督与平衡作用已被证实为一种行之有效的，良好的法人治理模式，在英美备受推崇。1999年美国独立董事占董事会的比例就高达62%，《财富》500强公司中，董事会的平均人数为11人，独立董事就占了9人，内部董事平均才2人；标准普尔指数的1165家公司中，共有董事11674名，其中独立董事比例高达62.2%。世界银行1999年的一份实证研究报告指出：“独立董事与较高的公司业绩相关，具有积极的独立董事运作体系的公司比那些被动的不具备独立董事的公司运行的更好，国际机构投资者将日益需要公司的董事会中包含越来越多的独立董事”。

　　由于历史原因，我国的上市公司大多由国有企业转制而来，即使尚未上市的各类资产经营公司，也是由原国有企业或企业集团转制后组建的。这类公司，一个基本特点就是股权结构单一，大股东控股现象相当普遍。一份资料显示：到2001年5月止，在深沪两地上市的1206家公司中，第一大股东持股比例超过66%的公司有177家，占上市公司总数的15%；持股比例超过50%的有510家，占上市公司总数的42%；持股比例超过37.55%的有742家，占上市公司总数的62%；持股比例超过30%的有888家，占上市公司总数的74%。上述数据显示，我国上市公司中70%以上的公司有控股股东，控股股东控制了股东大会，从而控制了董事会的选举。在这类公司，董事会及公司经理基本上由大股东把持，董事、经理重叠。在许多公司，董事长、总经理就由一人兼任，相当一部分董事，不是公司职能部门的负责人就是下属公司的总经理。这种结构模式，无形中把公司的决策职能、执行职能、监督职能集于一身，从而导致经营者游离于广大中小股东监督之外。有些大股东就是利用其控制的董事会，作出侵害其他股东利益的行为，像恒通公司、猴王集团那样，不断从上市公司吸血，直到上市公司被榨干为止。震动证券市场的“郑州百文事件”，就非常明显地折射出我国上市公司董事会治理制度架构上存在的问题。股东会、董事会、监事会有名无实，形同虚设，成为公司经营管理层的“橡皮图章”，丧失了对经营管理层的有效监督。独立董事制度的引进，正是基于改变公司治理结构，完善公司治理模式，防止“所有者缺位”、“内部人控制”、“大股东操纵”、“董事会失灵”现象的目的。

　　然而，现实的情况却令人十分失望。推行一年多的独立董事制度，至今仍未显示出这一制度设计所期待的实际效果，“花瓶”、“顾问”、“摆设”、“空帽子”、“花架子”之类名称不胫而走，相当一批独立董事，深感处境的尴尬和无奈，不得不提出辞呈。本人亦是在任职半年后辞职的独立董事之一。著名学者，北京大学光华管理学院院长厉以宁教授也曾表示，在目前这种状况下，独立董事于提高上市公司质量方面的作用很难真正有效发挥。

　　独立董事制度实施效果出现这种事与愿违的局面，主要原因还在于公司法人治理结构机制上的问题，独立董事制度的灵魂在于独立董事的“独立性”。一是其法律地位的独立，独立董事不是公司股东，也不是公司雇员或其他关联者，而是全体股东的合法权益的代表，从而保障了其法律地位的独立性。二是意愿表达的独立性，独立董事因其不拥有股份，不代表大股东利益，不受管理层约束而拥有相对独立的意愿表达权。显然，“独立性”是独立董事有效发挥作用的关键所在，没有真正意义上的独立性，就不可能让独立董事有效发挥作用。而失去了“独立”的独立董事，必然会沦为“摆设”和“花瓶”，没有真正独立的独立董事制度，也只能是形同虚设，徒有虚名的花架子。

　　是什么原因影响了独立董事们的独立性？我想可以归纳为如下几项因素。一是独立董事的产生机制；二是独立董事的运作机制；三是独立董事的管理机制；四是独立董事的激励机制。正是这四大环节的不配套，才制约了独立董事作用的有效发挥。

　　目前我国各类公司的独立董事基本上是由大股东提名或其上级机构推荐产生的，这里不乏有相当多的个人关系和从属关系混杂其间，于是由“知遇之恩”、“朋友之谊”、“面子”与“关系”演化而来的“挂名董事”、“人情董事”、“花瓶董事”，便在独立董事上任之时，就已埋下了伏笔。独立董事的产生机制就这样从根本上削弱了独立董事的独立性。

　　独立董事的职位设置，是在董事会中设定了一种新的岗位和职能，并不仅仅是在董事会中增加了一个人。期望独立董事按人们期待的那样发挥作用，就必须建立与这个岗位和职能相配套的运作机制。如为独立董事创建“知情”的渠道、“信息”的渠道、“交流”的渠道，为独立董事提供责、权、利相匹配的工作条件等等。而相当一部分公司，并未给独立董事创建必要的工作条件，没有形成与推行独立董事制度相匹配的工作运行机制，从而在操作层面上，损伤了独立董事的独立性。

　　独立董事不仅在公司处于弱势（少数），在社会也仅仅是以一个个体的形象出现的，这就注定了他实质上只是一种“形象”，是“看起来好看”，“说起来好听”的“荣誉”，虚荣的光环掩盖了他的责任。社会缺乏一种为独立董事们交流，学习、研究问题的平台，这就是独立董事管理机制的缺失。不具备有效的管理机制，推行独立董事制度便失去了环境条件和文化氛围的保障，而没有环境条件的支持，没有相应的文化氛围的维护，一项制度的顺利推行，并达到他预期的效果是难以想象的。

　　独立董事制度的激励机制就是与独立董事责任和权力相对应的利益机制。市场经济条件下的制度设计，责权利的对等应当是一个普遍原则。独立董事承担着服务社会、服务股东、服务社会的义务，承担着监督董事会决策，经营层经营行为合法性，信息披露真实性的责任。应当拥有与这种责任相对应的权力龢利益。我国目前的独立董事，大部分仅有象征意义上的一点“车马费”，与公司执行董事们的收益差距甚大，显然与其职责是不相匹配的。

　　三、改善独立董事职能作用的几点建议

　　由此看来，独立董事制度的推行的关键是真正保证独立董事的“独立性”，既要有“独立的人格”、“独立的意志”、“独立的环境”，又要有“独立的利益”，决不单纯是在现有董事中增加几名独立董事职位的问题。随之而来的，应当在独立董事的遴选机制、运作机制、管理机制和激励机制上实施配套改革，只有与其相适应的各种机制都已形成并趋于完备，独立董事的独立性才能获得保障，独立董事制度设计的初衷才能得以实现，为此，笔者提出如下几点建议，以期对完善公司治理结构有所帮助。

　　（一）建立独立董事人才市场，推行独立董事公开招聘，竞争上岗的遴选机制

　　人格的独立是独立董事之“独立性”的基础，独立董事在公司治理结构的架构与制度设计中是一种职能岗位，决不是“看起来好看”、“听起来好听”的荣誉。既然独立董事有其明确的职务权限和责任，就必要有与其职责相称的资历和资格要求。这些要求可以通过公开招聘和竞争上岗来实现。为此，我们不仅要建立“企业家”、“职业经理人”的人才市场，还要建立“独立董事”人才市场，要建设一整套的独立董事考核、评估和遴选程序与办法，要在独立董事的选拔与招聘过程中，实施大股东逥避制度、公平竞争的公开招聘制度。

　　（二）制定独立董事制度实施细则、明确独立董事职责权限，营造必要的运作机制，充分保障独立董事的知情权、意愿表达权和必要的决策权

　　独立董事最可贵的价值在其独立的判断和独立意愿的表达。而这种价值是要靠相应的制度予以保障的。首先，公司治理的制度结构设计必须充分保证独立董事的“知情权”，如建立专门指向独立董事的财务报告制度、建立独立董事与中小股东的联系制度，建立董事会重大决策事项的事前通报制度；赋予独立董事资料查阅，询问有关事项的权力等等。显然，只有充分保障独立董事的“知情”，才能为独立董事独立意愿的表达提供基础。其次，独立董事应当拥有相应的权限，这是其区别于“顾问”、“参谋”职能的关键所在。应当在公司治理的机构设计和制度设计时安排独立董事参与决策的权限，如逐渐加大董事会中独立董事的比例（如2/3以上），设立以独立董事为主（为首）的公司审计委员会，董事提名委员会，经营状况评估委员会，薪酬委员会、投资决策委员会等等，或在董事会议上确立重大事项的一票否决权、信息披露权等等。

　　（三）建立独立董事管理机构，健全独立董事管理机制

　　一个个独立的独立董事个体，只有通过一定的组织机构，才能形成一种群体，才有利于建立其相应的“商誉”与“信用”体系，才有利于实现职业化，并最终建立起独立董事的人才市场。此外，管理机构的存在，也有利于规范独立董事的行为操守，有利于建立一种连带的体系，并为独立董事们提供一种交流经验，学习和提高业务水平的平台与环境。可以考虑设立“独立董事协会”和“独立董事事务所”，实现独立董事执业人士的团队化。对于国有企业的独立董事，也可考虑在国资委属下成立独立董事的相应管理机构。

　　（四）制定独立董事的薪酬和奬励办法，营造独立董事的激励机制

　　独立董事也食人间烟火，只有建立了与其承担责任相应的薪酬和奬励办法，才能充分调动独立董事的责任心和工作热情。然而，独立董事之“独立”，一个非常具体的体现就是其“独立的利益”，如果薪酬与奬励客观上造成了独立董事与公司利益间的依附感，“独立董事”与“执行董事”，“内部董事”的区别就不复存在，“独立性”也终将成为泡影。因而，应当提高独立董事的薪酬待遇，建立一种既与独立董事职责相适应，又与公司效益不直接挂钩的独立董事薪酬制度。如固定的津贴外加会议与交通补贴制、股份的期权赠予制、与工作时效挂勾的加班费制等等，来激励独立董事的长期勤勉服务，还可通过建立必要的责任保险制度以免除独立董事对非蓄意责任风险的担忧。

　　（2004年6月30日）